Децентрализованная это: ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ — это… Что такое ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ?

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ — это… Что такое ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ?

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ

ДЕЦЕНТРАЛИЗО́ВАННЫЙ [дэ], децентрализованная, децентрализованное; децентрализован, децентрализована, децентрализовано (книжн.). прич. страд. прош. вр. от децентрализовать; подвергшийся децентрализации.

Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935-1940.

.

Синонимы:

• ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
• ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАТЬ

Смотреть что такое «ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ» в других словарях:

• децентрализованный — рассредоточенный, децентрализированный Словарь русских синонимов. децентрализованный прил. , кол во синонимов: 3 • децентрализированный (2) …   Словарь синонимов

• децентрализованный — — [http://www.rfcmd.ru/glossword/1.8/index.php?a=index d=23] Тематики защита информации EN decentralized …   Справочник технического переводчика

• Децентрализованный учёт —         система организации бухгалтерского учёта, при которой основной комплекс учётных работ (иногда включая также составление баланса и отчётности) ведётся в отдельных частях предприятия. При Д. у. функции главной бухгалтерии заключаются в… …   Большая советская энциклопедия

• децентрализованный — прил. из прич. по сов. гл. децентрализовать Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

• децентрализованный — децентрализ ованный; кратк. форма ан, ана …   Русский орфографический словарь

• децентрализованный — прич. ; кр.ф. децентрализо/ван, децентрализо/вана, вано, ваны …   Орфографический словарь русского языка

• децентрализованный — де/центр/ал/из/ова/нн/ый …   Морфемно-орфографический словарь

• децентрализованный способ управления коммутационным полем коммутационной системы сети связи — децентрализованный способ управления Способ управления установлением соединения в коммутационной системе сети связи, при котором установление каждого соединения осуществляется несколькими устройствами. [ГОСТ 21835 84] Тематики электросвязь,… …   Справочник технического переводчика

• децентрализованный арбитраж — Арбитраж, управляемый несколькими арбитрами. [ГОСТ Р 50304 92 ] Тематики системы для сопряж. радиоэлектр. средств интерфейсные Обобщающие термины структурная организация и типы интерфейсов …   Справочник технического переводчика

• децентрализованный источник энергии — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN decentralized energy …   Справочник технического переводчика

Какие сервисы уже есть? / Хабр

Децентрализация — это отсутствие единого центра контроля и единой точки отказа.
Несомненно, в нынешнее время, много проектов стараются перевести те или иные сервисы от принципа Клиент-Сервер к принципу Клиент-Клиент.

Давайте посмотрим что мы уже имеем, и чего нам не хватает.

Данный пост будет интересен людям, которые не следят за появлением новых децентрализованных сервисов в сети, вы сможете кратко почитать о каждом из них.

Одни из важных принципов которые используются в децентрализованных проектах — являются такие вещи как

Zero-config и нулевое доверие.

Другими словами — сервис можно считать полностью децентрализованным, если для его запуска достаточно просто запустить приложение без дальнейшего ввода каких-либо данных для подключения. Нулевое доверие означает, что атака типа MITM должна быть в принципе не осуществима из-за реализации протокола. (Сеть автоматически отвергнет вредоносный узел — DHT, сеть может функционировать если даже все узлы кроме вас и тому, кому вы передаете захвачены — I2P, между вами и конечным узлом можно поставить СОРМ на котором будет каша в место данных, хотя он подключен к вам физически напрямую в разрыв канала — CJDNS)

Каким требованиям должны отвечать сервисы что бы им верили и пользовались как полностью децентрализованными?

— OpenSource

— Zero-Config

— Защита от MITM на уровне протокола

— Низкий порог входа

(как использовать и зачем это нужно — понятно простому пользователю и вы можете описать его в одном предложении)

— Полностью децентрализованный алгоритм работы (за исключением первого bootstrap’a)

Что мы имеем?

Сетевые протоколы

• CJDNSПодробнее

  Cjdns — это сетевой протокол и его реализация, с помощью которого можно создать масштабируемую, безопасную и простую в настройке сеть. Сеть может работать как поверх интернет соединения, так и между маршрутизаторами напрямую.

  Сеть Hyperboria приватная — ваш трафик не может быть расшифрован никем, кроме узла, которому он должен быть доставлен. Сеть не анонимная — целью её создания было сделать не клон I2P/Tor, а сделать новый интернет. Таким образом, с помощью трассировки можно узнать цепочку нодов и выяснить ваш IPv4 адрес; очевидно, что при подключении типа маршрутизатор-маршрутизатор данная проблема отпадет и сеть станет так же анонимной.
  

Оверлейные сети

• I2P
  Подробнее

  I2P — это анонимная, самоорганизующаяся распределённая сеть, которая использует модифицированный DHT Kademlia, но отличается тем, что хранит в себе хешированные адреса узлов сети, зашифрованные AES IP-адреса, а также публичные ключи шифрования, причём соединения по Network database тоже зашифрованы. Сеть предоставляет приложениям простой транспортный механизм для анонимной и защищённой пересылки сообщений друг другу.

  Хотя сеть I2P строго ориентирована на определение пути передачи пакетов, благодаря библиотеке Streaming lib реализована также и их доставка в первоначально заданной последовательности без ошибок, потерь и дублирования, что даёт возможность использовать в сети I2P IP-телефонию, интернет-радио, IP-телевидение, видеоконференции и другие потоковые протоколы и сервисы.

  Внутри сети I2P работает собственный каталог сайтов, электронные библиотеки, а также торрент-трекеры. Кроме того, существуют гейты для доступа в сеть I2P непосредственно из Интернета созданные специально для пользователей, которые по разным причинам не могут установить на компьютер программное обеспечение «Проекта Невидимый Интернет».
  

  
  
• TOR
  Подробнее

  Tor (сокр. от англ. The Onion Router) — свободное программное обеспечение для реализации второго поколения так называемой «луковой маршрутизации». Это система прокси-серверов, позволяющая устанавливать анонимное сетевое соединение, защищённое от прослушивания.

  Рассматривается как анонимная сеть виртуальных туннелей, предоставляющая передачу данных в зашифрованном виде. Написана преимущественно на языках программирования Си, C++ и Python. По состоянию на начало 2014 года имеет более 324 000 строк программного кода, не считая комментариев.

  С помощью Tor пользователи могут сохранять анонимность в интернете при посещении сайтов, публикации материалов, отправке сообщений и при работе с другими приложениями, использующими протокол TCP. Анонимизация трафика обеспечивается за счёт использования распределённой сети серверов (нод — «узлов»), называемых многослойными маршрутизаторами. Технология Tor также обеспечивает защиту от механизмов анализа трафика, которые ставят под угрозу не только интернет-анонимность пользователя, но также конфиденциальность коммерческих тайн, деловых контактов и др. Tor оперирует сетевыми уровнями onion-маршрутизаторов, позволяя обеспечивать анонимные исходящие соединения и анонимные скрытые службы].
  

  
  

Социальные сети

• Twister
  Подробнее

  Twister — это децентрализованный аналог твиттера (микроблогинговый сервис) который построен по принципу P2P и использует всё самое лучшее от Bittorrent и Bitcoin. Другими словами — это микроблогинговый сервис который невозможно цензурировать, модерировать и у него нет единой точки отказа.

  
  

Обмен данными

• Bittorrent
  Подробнее

  BitTórrent (букв. англ. «битовый поток») — пиринговый (P2P) сетевой протокол для кооперативного обмена файлами через Интернет.

  Файлы передаются частями, каждый torrent-клиент, получая (скачивая) эти части, в то же время отдаёт (закачивает) их другим клиентам, что снижает нагрузку и зависимость от каждого клиента-источника и обеспечивает избыточность данных.

  Протокол был создан Брэмом Коэном, написавшим первый torrent-клиент «BitTorrent» на языке Python 4 апреля 2001 года. Запуск первой версии состоялся 2 июля 2001 года.

  Существует множество других программ-клиентов для обмена файлами по протоколу BitTorrent.

  
  
  
• eMule (KAD Network)
  Подробнее

  Kad Network — децентрализованная бессерверная файлообменная сеть, которая использует протокол оверлейной сети Kademlia. Поддерживается в eMule (Kad 2.0), iMule, aMule и MLDonkey.

  
  

Обмен сообщениями

• Tox
  Подробнее

  Tox — свободное программное обеспечение с открытым исходным кодом, обеспечивающее текстовую, голосовую связь и видеосвязь через Интернет между компьютерами (IP-телефония).

  Позиционируется как открытая и свободная альтернатива Skype, лишённая бэкдоров, не шпионящая за пользователями и не сливающая их спецслужбам и полиции

  
  
• Bitmessage
  Подробнее

  Bitmessage — криптографический мессенджер с открытым исходным кодом, использующий децентрализованную P2P-сеть. Сеть Bitmessage сходна с сетью Bitcoin, тем, что опирается на криптографию и жертвует некоторым удобством ради безопасности и децентрализации, однако она предназначена для задачи пересылки сообщений, а не денежных транзакций. Сеть получила резкий всплеск популярности[1] после разглашений Эдварда Сноудена о системе тайного слежения за интернет-пользователями PRISM.

  В данный момент, сеть Bitmessage обрабатывает несколько тысяч частных сообщений в день

  
  

Финансовые расчеты

• Bitcoin
  Подробнее

  Bitcoin (от англ. bit — единица информации «бит», англ. coin — «монета») — пиринговая система электронной наличности, использующая одноимённую цифровую валюту, которую часто называют «криптовалютой» или виртуальной валютой. Сеть полностью децентрализована, не имеет центрального администратора или какого-либо его аналога.

  Bitcoin могут использовать для оплаты товаров или услуг у продавцов, готовых их принимать. Есть возможность обмена на обычные деньги через специализированные площадки для торгов или обменники.

  Одна из особенностей — эмиссия новых bitcoin. Она децентрализованная, лимитирована по объёму и времени, распределяется относительно случайно среди желающих, которые используют вычислительные мощности своего оборудования для защиты платёжной системы методом proof-of-work от повторного расходования средств. Деятельность по обслуживанию системы с возможностью получить вознаграждение в форме эмитированных bitcoin и комиссионных сборов получила название «майнинг» (от англ. mining — добыча полезных ископаемых).

  Базовым элементом этой платёжной системы является программа-клиент с открытым исходным кодом. С помощью сетевого протокола прикладного уровня запущенные на множестве компьютеров клиенты соединяются между собой в одноранговую сеть.
  Для обеспечения функционирования и защиты системы используются криптографические методы.
  

  
  
• Litecoin
  Подробнее

  Litecoin (от англ. lite — «легкий», англ. coin — «монета») — форк Bitcoin, пиринговая электронная платёжная система, использующая одноимённую криптовалюту.

  Создание и передача Litecoin основывается на протоколе без централизованного администрирования, основанном на технологии Bitcoin. Программа имеет открытый исходный код.

  Litecoin задумывался разработчиками, как эволюция Bitcoin и имеет ряд отличий от него. По состоянию на 11 декабря 2013 года 1 LTC стоит приблизительно 33 USD на бирже BTC-E. Litecoin — вторая по величине криптовалюта в мире с рыночной капитализацией около 595 миллионов долларов США.

  Litecoin могут использоваться для обмена на bitcoin или обычные деньги в обменниках, а также для электронной оплаты товаров/услуг у продавцов, готовых их принимать.
  Для обеспечения функционирования и защиты системы используются криптографические методы.
  

  
  
• Dogecoin

Поисковые системы

• Yacy
  Подробнее

  aCy (от англ. Yet another Cyberspace, Ещё одно Киберпространство; созвучно с англ. Ya see) — свободно распространяемая децентрализованная поисковая система, построенная по принципу одноранговых сетей (P2P). Есть версии для Windows, Linux, MacOSX. Основной программный модуль, написанный на Java, функционирует на нескольких тысячах компьютеров (по состоянию на 2011 год) участников сети YaCy.

  Каждый участник проекта независимо исследует Интернет, анализируя и индексируя найденные страницы и складывает результаты индексирования в общую базу данных (так называемый индекс), который совместно используется всеми пользователями YaCy по принципу P2P.

  В отличие от частично распределённых поисковых систем, сеть YaCy характеризуется децентрализованной архитектурой. Все узлы эквивалентны и отсутствует центральный сервер. Программа может работать в режиме поискового робота или в качестве локального прокси-сервера, индексируя страницы, посещаемые пользователем (при этом игнорируются страницы с признаками персональных данных — cookies и т. п.).

  Доступ к функциям поиска обеспечивается за счёт локально запущенного веб-сервера, который генерирует поисковую страницу с полем для ввода поисковых запросов и возвращает результаты поиска в том же формате, что и другие популярные поисковые системы.
  

Системы преобразования имен в IP (DNS)

• Namecoin
  Подробнее

  Namecoin (англ. name — «имя», англ. coin — «монета») — основанная на технологии Bitcoin система хранения произвольных комбинаций вида «имя-значение», наиболее известным применением которой является система альтернативных корневых DNS-серверов. Nameсoin не управляются какой-либо одной организацией. Каждый узел сети Nameсoin имеет полную копию распределённой базы данных.

  Принцип одноранговой сети и отсутствие административного центра делает невозможным изъятие имени. Для вычисления блоков используется стандартное программное обеспечение для майнинга Bitcoin, перенаправленное на сервер и порт, где работает Namecoind. Возможен одновременный майнинг Namecoin и Bitcoin без снижения эфективности майнинга Bitcoin за счёт использования технологии «Merged Mining». Также есть возможность приобрести домен за криптовалюту Bitcoin через посредника. Срок регистрации имени считается истёкшим после вычисления 36000 новых блоков.

  Сейчас в Namecoin регистрируются домены только в зоне .bit, для которых используется пространство имён «d/» (например, запись домена «bitcointalk.bit» использует имя «d/bitcointalk»). Мощность распределённой вычислительной сети гарантирует, что не появится двух одинаковых имён и что ваше соответствие «имя-значение» («домен-адрес» в частном случае) не сможет быть присвоено и изменено ни одним посторонним лицом.
  Чтобы получить доступ к доменам, расположенным в доменной зоне .bit можно использовать прокси-сервер или DNS-серверы, указанные в вики проекта[7].
  

  
  
• RainFly DNS — в разработке, от создателей CJDNS

Чего нам не хватает?

— Полноценной социальной сети — клона Facebook/vk но с децентрализованной составляющей, возможно основой для такого сервиса станет Twister.

— Торрент трекер

— Система децентрализованых форумов — замена

умершегоOsiris

Тут чего-то не хватает? — Пишите — составим список вместе.

Результаты опросов по децентрализованным сервисам Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

Будете ли вы использовать децентрализованные сервисы?

54.87% Да, если они сравняться по функциональности с централизованными аналогами 614

42.9% Да, даже если функционал их будет отставать 480

1. 07% Нет, не буду даже если функционал децентрализованных сервисов превысит таковой по сравнению централизованными 12

1.16% Нет не буду, другие причины 13

Проголосовали 1119 пользователей. Воздержались 157 пользователей.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

Каким децентрализованным сервисов вы пользуетесь уже сейчас?

7.83% Другая крипто-валюта 94

Проголосовали 1200 пользователей. Воздержались 398 пользователей.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

Как вы думаете, децентрализованные сервисы станут такими же популярными как и централизованные аналоги (как это случилось с Bitcoin, Bittorrent, eMule, Tor)?

8.29% Они не станут !!!1111 я всё еще скачиваю файлы с файлообменников, считаю что Bitcoin — пирамида, а прокси я использую исключительно HTTP/SOCKS 103

Проголосовали 1242 пользователя. Воздержались 248 пользователей.

Пять децентрализованных платформ, где можно играть и зарабатывать с помощью NFT

Содержание

Bunicorn.Finance

Bunicorn — игровая платформа, объединяющая децентрализованность, блокчейн и NFT-геймификацию. Она полностью меняет подход к фармингу дохода (Yield Farming — способ получения прибыли путем размещения криптовалют на DeFi-платформах и предоставления кредитов).

Скриншот: Bunicorn

Bunicorn представила новую модель майнинга ликвидности: вместо того, чтобы передавать вознаграждения напрямую пользователям, они оборачиваются в NFT-предметы коллекционирования. В отличие от предметов на других платформах, они содержат токены с ограниченным сроком существования, что не дает сбрасывать их сразу после покупки из майнинг-пула.

Пользователи могут преобразовывать NFT-предметы коллекционирования в BUNI-токены после окончания их срока существования. Помимо этого, они могут продать NFT или выставить их на аукцион на других маркетплейсах, а также сделать их ликвидными. Если срок существования еще не завершился, то NFT-предмет коллекционирования можно продать со скидкой.

Децентрализованная биржа

Bunicorn также предлагает собственную децентрализованную биржу (Decentralized Exchange, DEX) с автоматизированными маркет-мейкерами (AMM). Она позволяет получать уникальные вознаграждения с ограниченным сроком существования через пулы и майнинг ликвидности, которые завернуты в торгуемые NFT. У Bunicorn также есть свой токен — это BUNI.

С помощью BUNI можно получать вознаграждения за стейкинг. Чтобы его заработать, нужно собирать часть доходов с комиссий на децентрализованной бирже Bunicorn. Держатели BUNI также могут участвовать в управлении платформой, например голосовать по поводу обновлений протоколов.

NFT-геймификация

В конце августа Bunicorn запускает ролевую игру Battle to Redeem Buniland’s Peace на базе Binance Smart Chain, в которой можно зарабатывать NFT.

Скриншот: Bunicorn

Игроки могут вступать в битву и получать токены BUNI. Активы — это NFT, принадлежащие игроку, выпущенные по стандарту ERC-721, которыми можно торговать на маркетплейсе.

MOBOX

MOBOX использует уникальную инфраструктуру и сочетает в себе DeFi, игры и NFT. При этом пользователи имеют доступ к пулам ликвидности для фарминга NFT. Это дает возможность выстраивать лучшие стратегии для получения дохода и генерировать уникальные NFT, которые используются в различных играх и сетях. Сама платформа основана на Binance Smart Chain.

Скриншот: MOBOX

В течение недели после запуска на MOBOX были проданы NFT на сумму около $5 млн. Платформа была разработана командой профессионалов, ранее работавших в сфере игр и разработки децентрализованных приложений.

Как работает

Пользователи могут хранить стейблкоины на Binance Smart Chain или выбирать из восьми пулов ликвидности. Смарт-контракты позволяют автоматически подсчитывать доходы. При использовании пулов можно получать доступ к другим цепочкам. Сундуки с уникальными NFT привлекают больше вознаграждений.

Чтобы открыть сундук и получить токены, нужен один ключ. После этого NFT можно автоматически поставить на платформу, что открывает токены Mbox, которые предоставляют доступ к управлению платформой. Каждый NFT обладает майнинговой силой, которая зависит от его уникальности и позволяет владельцу получать больше вознаграждений.

Основная цель платформы MOBOX — обеспечить переносимость NFT между сетями и играми. На данный момент токены можно перемещать между тремя блокчейнами: Ethereum, Tron и Binance Smart Chain. В 2021 году MOBOX планирует запустить три NFT-игры.

Zookeeper

Zookeeper — это децентрализованное приложение для фарминга дохода, построенное на Wanchain. Цель его разработчиков — сделать фарминг веселым и прибыльным. На данным момент Zookeeper позволяет одновременно получать токены ZOO и WASP, а также использовать NFT.

Скриншот: Zookeeper

NFT-токены в Zookeeper можно привязать к пулу ликвидности, чтобы получать более высокие вознаграждения. При необходимости ликвидность можно заблокировать на определенный период времени.

Как работает

Зоопарк с животным-маскотом по имени Zookeeper содержит различные пулы ликвидности. Все они могут выдавать двойные вознаграждения ZOO и WASP, но это происходит не всегда. Чтобы повысить годовое вознаграждение, нужны WSLP — токены Wanswap Liquidity Provider. Обычно они выпускаются децентрализованным приложением Wanswap.

WSLP дают ликвидность для одной из фарминговых пар. Если в кошельке пользователя есть токены, то он может отправиться в зоопарк и выбрать пару для фарминга. После этого он может установить период блокировки, максимальное значение которого — 180 дней.

Но это не единственный путь. Помимо этого, есть возможность отправиться на одну из трех экспедиций, чтобы найти золотой сундук. Для этого нужны токены Zoo. Чтобы добраться до места назначения, необходимо поставить эти токены. Чем короче приключение, тем больше их потребуется.

Сумма, которую нужно поставить, зависит от стоимости золотого сундука, и она меняется время от времени. После завершения экспедиции пользователь получает токены обратно, а также сундук, в котором спрятан NFT-генератор.

Но вместо всего этого, можно также купить золотой или серебряный сундук с помощью токенов Zoo. Лишь в первом можно найти NFT-генератор, а второй дает 10% шанс получить NFT. После покупки сундука, использованные токены сгорают.

Pulsar Farm

Pulsar Farm — это DeFi-игра на базе Binance Smart Chain и Polygon. С момента запуска она обрела большую популярность: до $7 млн были зафиксированы в смарт-контрактах в более чем тысяче активных кошельков. Pulsar Farm объединяет фарминг дохода, геймификацию и поддержку NFT.

На арене Pulse можно приобретать инопланетных питомцев в качестве NFT и использовать их в PvP-играх («‎игрок против игрока»). Победа повышает уровень питомца, а вознаграждение зависит от того, сколько раз подряд был обыгран противник. Если попасть на вершину таблицы лидеров, можно получить дополнительные токены BNT.

Скриншот: Pulsar Farm

NFT-питомец используется для участия в PvP-играх. Без него невозможно получить доступ к токенам Bounty, а значит, и к фармингу. При наличии токенов Bounty можно также участвовать в PvE-играх («‎игрок против окружения»).

Чтобы сохранять стабильность экосистемы, вся выручка от продаж NFT сжигается. Это значит, что они используются только как служебные токены (utility tokens) и не могут приносить доход.

Платформа предлагает модель страхования, чтобы защитить инвестиции игрока. Бета-версия игры Pulsar помогает устранять угрозы со стороны ботов и повышать надежность платформы. Когда пользователи покупают NFT на первой ферме, они могут участвовать в предварительных продажах. Взамен они получают токен Beta Pulsar для NFT, что снижает риск демпинга.

Различия PvP и PvE

На Pulsar Farm доступны два типа игр: PvP («‎игрок против игрока») и PvE («‎игрок против окружения»). PvE — это первый этап, где нужно зарабатывать токен BPUL. С его помощью можно приобрести питомца, который будет использоваться в игре. После победы в PvE пользователь получает токены BNT — они дают возможность участвовать в Pulsearena, которые в основном представляют собой PvP.

В PvP игроку нужно заплатить вступительный взнос в BNT, который в дальнейшем будет использоваться в качестве вознаграждений. Победитель получает 50% вступительного взноса оппонента. Оставшаяся сумма распределяется между лучшими игроками. Если пользователь проигрывает, его питомец выживет лишь с вероятностью 0,5%.

Based.money

Протокол BASED — это DeFi-игра с возможностью фарминга дохода. Платформа построена на базе экономической политики Ampleforth и механизма распределения Yearn Finance. Она управляется токеном BASED и набором правил, контролирующих операции. 

Скриншот: BASED

Запас токенов BASED корректируется каждые сутки так, чтобы один BASED равнялся $1. Благодаря этому предложение увеличивается в соответствии со спросом. Корректировка происходит каждый раз, когда разница между долларом и BASED составляет более 5%.

Пользователь может участвовать в фарминге дохода только после того, как наберет определенное количество токенов BASED. Если он набирает 100 BASED стоимостью $150 при окончании корректировки, то получает преимущество при будущих изменениях цен.

Размер доходов зависит от длительности стейкинга токенов. Чтобы получить максимальную отдачу, необходимо разрабатывать стратегию с учетом как стоимости, так и запаса токенов.

Источник.

Строится интернет, который невозможно заблокировать. Опрос

19 Сентября 2018 14:3719 Сен 2018 14:37 | Поделиться

Группа разработчиков при участии организации Internet Archive работает над созданием децентрализованного интернета DWeb, в котором данные будут храниться в узлах сети, а не на серверах крупных компаний. В таком интернете будет практически невозможно заблокировать сайт из соображений цензуры.

Децентрализованный интернет

Группа веб-разработчиков создает так называемый децентрализованный интернет, чтобы защитить данные пользователей от произвола крупных интернет-компаний, в руках которых эти данные сконцентрированы. Проект обсуждался на мероприятии Decentralised Web Summit, которое организация Internet Archive провела в Сан-Франциско. В конференции приняли участие 800 разработчиков и других ИТ-специалистов, в том числе создатель всемирной паутины Тим Бернерс-Ли (Tim Berners-Lee).

Децентрализованный интернет получил название DWeb. Основная идея заключается в том, что он будет работать, не полагаясь на централизованных операторов. Это похоже на то, как в 1980-1990 гг., когда всемирная паутина только начинала свое существование, пользователи напрямую подключались к компьютерам друг друга, пишет The Guardian (или подобно тому, как при компьютеры соединяются друг с другом напрямую при использовании торрент-протокола).

В начале 2000-х ситуация изменилась — пользователи начали осуществлять коммуникацию и делиться данными через централизованные сервисы, предоставляемые крупными компаниями типа Google, Facebook, Microsoft и Amazon.

По словам авторов проекта, у DWeb много преимуществ по сравнению с обычным интернетом. Поскольку данные не скапливаются в руках одной компании, снижается риск их массовой утечки в результате хакерской атаки. Кроме того, централизованное размещение данных облегчает правительству слежку за гражданами и введение цензуры, чего можно избежать с помощью децентрализованного интернета.

В случае с DWeb правительству, например, китайскому, будет сложнее блокировать какой-либо сайт, поскольку его данные будут поступать компьютеру-пользователю из разных мест, как при скачке торрента. Однако это же является и недостатком идеи, поскольку в децентрализованном интернете будет труднее, например, остановить распространение детской порнографии и других материалов, нарушающих закон.

Принципы работы

Как поясняет Мэтт Зумвальт (Matt Zumwalt) из Protocol Labs — компании, которая разрабатывает системы и инструменты для DWeb — одним из основных принципов работы децентрализованного интернета является связь непосредственно между узлами сети, при которой каждый компьютер не только запрашивает какие-либо услуги, но и предоставляет их.

Кроме того, обычный интернет находит и передает данные по ссылкам http и https, то есть ориентируясь на их местоположение. «Мы указываем на эту локацию, как если бы данные существовали только в одном месте. И из этого проистекает вся эта монополизация, которая последовала… потому что кто бы не контролировал эту локацию, он контролирует доступ к информации», — поясняет недостатки такого подхода Зумвальт.

В децентрализованном интернете узлы сети будут напрямую связаны друг с другом

DWeb же будет находить контент ориентируясь непосредственно на его содержимое — что это такое, а не где оно расположено. Этот подход позволит хранить и передавать данные между компьютерами разными способами, а не через один сервер.

В децентрализованном интернете персональные компьютеры будут использоваться более функционально, чем сейчас. «Наши ноутбуки стали просто экранами. Они не могут сделать ничего полезного без облака», — так характеризует сегодняшнюю нагрузку на ПК Муниб Али (Muneeb Ali), сооснователь проекта Blockstack — платформы для разработки децентрализованных приложений.

Блокчейн и криптовалюта

Блокчейн будет использоваться в децентрализованном интернете для того, чтобы фиксировать движение данных, регистрировать уникальные имена пользователей и даже для непосредственного хранения данных.

OSDU: что нужно знать об открытых стандартах работы с данными в нефтегазе

Новое в СХД

Кроме того, уже существуют криптовалютные проекты, которые должны помочь создать DWeb. Например Protocol Labs запустила в августе 2017 г. криптовалюту Filecoin, что дало возможность привлечь в проект инвестиции в размере $205 млн. Filecoin должен способствовать развитию свободного рынка хранилищ данных. Если у пользователя децентрализованного интернета есть свободные мощности, он может разместить там данные других пользователей, получив за это Filecoin. Если ему нужно разместить где-то собственные данные, он оплатит эту услугу криптовалютой. Все транзакции записываются в блокчейн.

В DWeb пользователям придется чаще платить за доступ к той или иной информации, поскольку в децентрализованном интернете не будет эффективно работать бизнес-модель, при которой пользователь просто просматривает рекламу, основанную на собранных о нем данных. Например, если пользователь хочет прослушать песню, которую кто-то записал и разместил в DWeb, он будет должен оплатить криптовалютой ключ доступа.

В децентрализованном интернете также исчезнет большинство паролей. У каждого пользователя будет только один действительно длинный и невосстанавливаемый пароль, который будет работать повсюду в DWeb, для подключения к любым приложениям. С другой стороны, в случае утраты этого пароля будет потерян доступ ко всему.

Децентрализованные приложения

В настоящий момент DWeb пока не функционирует, но уже созданы программы и приложения, работающие по децентрализованной модели. Есть, например, децентрализованный маркетплейс OpenBazaar, аналог документов Google под названием Graphite Docs, похожее на Instagram приложение Textile Photos, мессенджер Matrix и сервис DTube, по функциям аналогичный YouTube. Существуют уже также децентрализованное социальные сети — Akasha и Diaspora. Создан и экспериментальный браузер Beaker Browser.

Некоммерческая организация Internet Archive, которая ведет архив материалов, размещенных в интернете, уже предприняла первую попытку децентрализовать собственный веб-сайт.

Валерия Шмырова

Эксперты выявили 65 способов «зеленого» применения блокчейна — Социальная ответственность

Новый доклад для Всемирного экономического форума, опубликованный на Всемирном климатическом саммите консалтинговой консалтинговой фирмой PwC, представил более 65 областей, в которых может использоваться технология блокчейн, для того чтобы решать самые насущные экологические проблемы. Об исследовании рассказывает Environmental Leader.

Решения, рассмотренные авторами исследования Building block(chain)s for a better planet, варьируются от децентрализации управления природными ресурсами, в частности энергетическими и водными, до создания более прозрачных цепочек поставок, и создают новые механизмы для привлечения инвестиций, которые понадобятся для обеспечения низкоуглеродного и устойчивого экономического роста. Кроме того, они дают возможность разблокировать и монетизировать природный капитал, заключенный в экологических системах.

Технология блокчейн изначально являлась основой для криптовалюты биткоин, и первым ее возможности стал тестировать финансовый сектор. Блокчейн — это распределенная (децентрализованная) база данных, в блоках которой записываются сведения о совершенных транзакциях, число которых не ограничено; новые блоки рассылаются для проверки всем компьютерам сети. В так называемом публичном блокчейне равным доступом к данным обладают все участники сети. Отличительной особенностью блокчейна является то, что данные в блоках невозможно изменить, что играет решающую роль при регистрации права на тот или иной актив.

Еще одним достижением блокчейн-разработчиков стали смарт-контракты на базе протокола Ethereum. Это компьютерные алгоритмы, вступающие в силу автоматически при исполнении прописанных в них условий — без участия человека. Это позволяет исключить из сделки между сторонами посредника, а значит — сократить затраты времени и денег.

Специфика блокчейна может использоваться для повышения экологичности глобальных цепочек поставок и может предотвращать незаконную деятельность, отслеживая доставк рыбы «от удочки до тарелки» или происхождение таких товаров, как пальмовое масло, говядина и соя, чтобы удостовериться, что данные товары были произведены без ущерба для окружающей среды и использования рабского труда. Прозрачность крайне важна для влияния на потребительские решения, повышения ответственности на всех уровнях цепи поставок, как говорится в докладе, она и стимулирует появление новых механизмов управления.

Кроме того, смарт-контракты могут создать основу для регистрации конкретных прав на пользование ресурсами для рыбаков и местных сообществ. Объединение блокчейна с концепцией «интернета вещей» способствует улучшению мониторинга и хранения данных об изменении температур, снижении либо повышении загрязнения атмосферы — например, в различных точках города либо на промышленных объектах.

Авторы исследования, однако, отмечают, что эти и другие решения до сегодняшнего дня были мало задействованы разработчиками, инвесторами и правительствами в целях устойчивого развития.

«До недавних пор в центре внимания бизнеса и инвесторов были блокчейн-приложения для финансов и коммерческой деятельности. Но свежие идеи по применению этой молодой технологии могут помочь добиться больших успехов в сохранении окружающей среды. Это могут быть прозрачные, надежные и этичные цепочки поставок, стимулирование ответственного производства и потребления, создание основ для необходимого перехода к низкоуглеродной децентрализованной энергетике, водоснабжению и транспорту», — комментирует Селин Эрвейджер, партнер PwC в Великобритании.

Как отмечает Environmental Leader, при правильном подходе блокчейн обладает значительным потенциалом для перехода к более чистым и более ресурсосберегающим децентрализованным решениям, открывает доступ к природному капиталу и расширению прав и возможностей местных сообществ.

«Если история чему-либо нас научила, так это тому, что перемены к лучшему не произойдут автоматически, — отметил Доминик Вагрей, глава Центра общественных благ Всемирного экономического форума. — Они потребуют целенаправленного сотрудничества между различными заинтересованными сторонами, начиная от технологических отраслей и заканчивая разработкой политики в области охраны окружающей среды. Новые цифровые платформы должны оказывать поддержку этим заинтересованным сторонам, чтобы развивать не только использование технологии, но и совершить системный сдвиг, который позволит этой технологии укрепиться».

Блокчейн, созданный для решения глобальной экологической проблемы, создан и российскими разработчиками: DAO IPCI — цифровая платформа для выпуска и торговли «зелеными» финансовыми инструментами, такими как углеродные единицы и «зеленые» облигации.

По словам основателей компании Сергея Лоншакова, Алексея Шадрина и Антона Галеновича, пользователями блокчейна могут стать любые страны, муниципалитеты, частные компании, которые намерены торговать на рынке своими квотами на эмиссии парниковых газов, заверенными независимым аудитором. Это позволяет инвесторам поддерживать экологически ответственные проекты с подтвержденными результатами деятельности. С начала 2016 года в блокчейне зарегистрировано 1,6 млн углеродных единиц, эквивалентных тоннам выбросов углекислого газа, которые были сокращены. Другая команда — Aira Lab — ведет мониторинг загрязнения атмосферы с помощью автономных дронов, оснащенных набором датчиков и передающих информацию в распределенную базу данных.

Материал предоставлен проектом +1. Больше новостей о социальной ответственности ищите здесь.

Централизация закупок в России является фиктивной (Институт Гайдара)

Возможность централизации закупок для нужд федеральных, региональных и местных заказчиков по решению высших исполнительных органов соответствующих публично-правовых образований была предусмотрена законодательством и ранее. Закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» от 05.04.2013 № 44-ФЗ сохранил за регионами и муниципалитетами это право, однако запретил передавать центральному закупочному органу какие-либо иные полномочия кроме определения (отбора) поставщика.

Анализ регионального законодательства показывает, что степень централизации закупок в российских регионах очень высока. Децентрализованная модель принята лишь в 3 регионах. В абсолютном большинстве субъектов Федерации уполномоченный орган осуществляет как минимум закупки путем проведения конкурсов и электронных аукционов (иногда при этом применяются пороговые значения начальной цены контракта, ниже которой полномочия по определению поставщика сохраняются за заказчиками). В 19 регионах централизованы все способы закупок кроме закупок у единственного поставщика.

Такая степень централизации экономически бессмысленна, поскольку централизация как таковая возможна только при условии, что центральному закупочному органу передаются функции по определению требований к закупаемой продукции и ее начальной цены, а применительно к конкурсным закупкам – еще и по определению требований к поставщикам и критериев оценки заявок. Очевидно, что отбор одного поставщика для нескольких заказчиков при установлении ими различных требований к объекту закупки или начальных цен невозможен. Поэтому на деле под видом централизации происходит простое отчуждение у заказчика полномочий по определению поставщика. По нашим подсчетам, в 2014 г. доля закупок для нужд единственного заказчика составила 96,2% от общего числа закупок, проведенных региональными закупочными органами. Такая фиктивная централизация не дает никакого положительного эффекта и при этом:

   • удлиняет закупочный цикл;
   • ведет к дублированию транзакционных издержек, т.к. у заказчика сохраняется большинство полномочий по планированию и осуществлению закупок, а следовательно, и необходимость содержания собственной контрактной службы.

Правда, некоторые эксперты усматривают в такой фиктивной централизации антикоррупционный эффект: якобы, за одним закупочным органом легче проследить, чем за множеством заказчиков. Однако монополизация закупочных функций способна не только снижать, но и повышать коррупционные риски: желающим вступить в коррупционный сговор поставщикам легче договориться с одним заказчиком, чем с множеством. При многочисленности заказчиков есть вероятность, что какая-то часть закупок не будет охвачена коррупцией, тогда как при монополии закупочного органа такая вероятность резко снижается. Кроме того, централизация закупок увеличивает риски включения в сговор контролирующих органов и глав исполнительной власти, которым также удобнее иметь дело с одним «контрагентом». Не исключено, что склонность региональных властей к централизации отчасти объясняется этим.

Между тем, смысл централизации заключается в объединении закупок аналогичной продукции для нужд многих заказчиков, что позволяет достичь экономии за счет масштаба закупок и сократить издержки на содержание множества закупочных служб. В связи с этим представляется целесообразным перейти к наиболее распространенной в развитых странах модели, при которой централизация ограничена номенклатурой стандартизированной продукции, при закупках которой нет необходимости учитывать индивидуальные предпочтения заказчиков (например, офисной техники, мебели, автомобилей, лекарств, услуг охраны и уборки помещений и т.п.). При этом центральный закупочный орган определяет требования к закупаемой продукции и заключает с поставщиками рамочные соглашения о закупке по определенной цене за единицу продукции. Заказчики присоединяются к рамочным соглашениям (т.е. формируют заявки на объем закупаемой продукции) в добровольном или обязательном порядке. Например, в Великобритании, Дании и Франции присоединение заказчиков к рамочным соглашениям добровольное, а в США, Италии и Португалии – обязательное¹.

Анна Золотарева – к.ю.н., руководитель Научного направления «Правовые исследования» Института Гайдара, зав. лабораторией экспертизы законодательства ИПЭИ РАНХиГС при Президенте России

_____________________________

Децентрализованная организация — Энциклопедия по экономике

Цена на продукцию или услуги, передаваемые одним подразделением (сегментом) крупной децентрализованной организации другому подразделению той же организации часто рассматривается как заменитель рыночной цены во внутренних операциях компании, включающих, по крайней мере, один центр прибыли или центр инвестиций.  [c.428]

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ  [c.348]

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.  [c.349]

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, Аи Би Эм имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, Аи Би Эм подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.  [c.349]

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.  [c.349]

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.  [c.349]

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30.  [c.351]

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и  [c.351]

Как правило, менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством  [c.299]

Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализованной организации обычно стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности своих основных отделений (сегментов бизнеса), рассматриваемых в качестве центров инвестиций. Отделение, обладающее большими активами, будет обычно зарабатывать больше по абсолютной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли не могут быть использованы для сравнения деятельности (исполнения) различных отделений. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, компания должна использовать специальный показатель — рентабельность активов (РА). Принципиальная формула его расчета такова РА = прибыль/активы. Существует несколько альтернативных методов его определения. Эти альтернативы фокусируются на том, что означают прибыль и активы .  [c.313]

Трансфертная цена — это условная, расчетная цена на продукцию и услуги одного подразделения (центра), передаваемые ( продаваемые ) другому подразделению (центру) той же организации. Как правило, при этом имеется в виду крупная децентрализованная организация с достаточно самостоятельными подразделениями, имеющими статус центров прибыли или центров инвестиций (иногда сюда также включают центры затрат). Трансфертная цена представляет собой более узкое понимание наших внутренних цен, как цен передачи промежуточной продукции (а также цен на услуги обслуживающих подразделений), и не включает в себя внутренних цен на покупные полуфабрикаты цен, в которых оценивается объем изготовления нового оборудования, капитального ремонта, капитального строительства и др.  [c.318]

Таким образом, на крупных и средних предприятиях, имеющих сложную организационную и производственную структуру, ведение бухгалтерского учета может быть централизовано и децентрализовано. В тех случаях, когда сбор, обработка и формирование бухгалтерских данных осуществляются в отдельных производственных подразделениях (филиалах), а головная бухгалтерия ведет сводный учет в целом по предприятию, налицо децентрализованная организация учета. При централизованном учете на предприятии в производственных подразделениях реализуются функции сбора бухгалтерских данных (возможна предварительная обработка), а формирование отчетных сводок по ним и разработку отчетности осуществляет главная (центральная) бухгалтерия предприятия. Схема централизованной организации учета представлена на рис. 21.1, децентрализованной организации — на рис. 21.2.  [c.561]

Выбор организационной структуры бухгалтерии. Она (как при централизованной, так и при децентрализованной организации) предполагает три основных вида функциональный, линейный и линейно-функциональный.  [c.561]

Рис. 21.2. Схема децентрализованной организации учета

Центры ответственности могут выделяться в организациях как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центр прибыли выделяется, как правило, в децентрализованных организациях, а центр затрат — в централизованных. Однако может быть и наоборот.  [c.407]

Перенос принятия решений на место действия — вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию.  [c.102]

В децентрализованных организациях руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения. Оценка подчиненных руководителей ведется по интегральным (суммарным) результатам работ.  [c.142]

Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала.  [c.475]

Центры ответственности могут иметь место в организациях как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат — в централизованных.  [c.157]

Службы контроллинга в отдельных подразделениях прямо подчинены главному контроллеру, и служба контроллинга работает как штабная служба. Но возможна и децентрализованная организация, когда значительная часть полномочий делегируется службам контроллинга в отдельных подразделениях.  [c.179]

В децентрализованной организации, подразделения которой независимы друг от друга, проблемы возникают нечасто руководители различных отделов могут сосредоточиться на управлении своими участками, не причиняя вреда организации в целом. И напротив, при тесном взаимодействии подразделений возрастает вероятность того, что решение, оптимальное для одного из них, создает проблемы для всего предприятия.  [c.107]

Воз-можны, конечно, случаи, когда удобнее децентрализованная доставка корреспонденции, например, при территориальной разобщенности структурных частей учреждения. Централизация доставки или отправки документов в этих случаях замедляет документооборот. Но децентрализованная организация — исключение из правила.  [c.60]

Руководящий персонал административной службы приобретает более широкий опыт и осваивает его быстрее, чем при децентрализованной организации. Он сталкивается с большим разнообразием проблем и имеет широкую возможность обмениваться информацией и опытом с другими сотрудниками.  [c.36]

Децентрализованная организация ремонтно-эксплуатационной службы. На рис. 74 показана типичная децентрализованная организация ремонтно-эксплуатационной службы, которая имеет место на многих крупных заводах. При такой организационной структуре группы эксплуатационников постоянно обслуживают закрепленные за ними производственные участки завода. Каждая группа, возглавляемая соответствующим бригадиром,  [c.334]

В скандинавской стране мы, по всей вероятности, столкнемся с довольно вялой и децентрализованной организацией, и нас попросят обратиться к инженеру относительно невысокого ранга, либо к чиновнику, ведающему вопросами закупок (низкий PD). У фирмы клиента, вероятно, есть традиции в прогнозе и подготовке бюджета и он автоматически будет сравнивать наше предложение со своими предыдущими планами (высокий UA). Наш чиновник, возможно, согласится с определенной ценой, решив вопрос о покупке самостоятельно, или, по крайней мере, уяснит для себя суть покупки без вмешательства продавца (высокий IN). Кроме того, наш чиновник, вероятно, предпочтет иметь дело с продавцом, говорящим тихо и спокойно, и не потерпит чрезмерного давления на психику (низкий МА).  [c.235]

Централизованная и децентрализованная организация учета.  [c.4]

Дебиторская и кредиторская задолженность 417 Денежные средства 360 Децентрализованная организация бухгалтерского учета 4 Доверенность на получение товарно-материальных ценностей 137  [c.519]

Трудности организационного характера возникают всякий раз,. когда управленческая информационная система не структурировала в соответствии с принятой в компании системой организации и управления. Например, если организационная структура фирмы предполагает выделение самостоятельных производственных линий, в этом случае учетная функция не может быть полностью централизованной. Несоответствие между децентрализованной организацией производства и централизованной учетной функцией влияет прежде всего на эффективность управленческой информационной системы. При определенных обстоятельствах может возникнуть вопрос о приведении этих элементов в соответствие друг другу.  [c.18]

Централизованной считается такая организация учета, когда в структурных подразделениях предприятия ликвидируют бухгалтерии и создают одну главную бухгалтерию. Такая форма организации учета свободна от недостатков, присущих децентрализованной организации учета.  [c.73]

Учет в торговле организуют децентрализованно, централизованно и в форме централизованных бухгалтерий. Последняя форма организации учета наиболее рациональна, так как позволяет повышать контрольные функции учета и способствует применению современной вычислительной техники. Низовые торговые предприятия (магазины, столовые) составляют самостоятельные балансы лишь при децентрализованной организации учета. При централизации учета балансы составляют лишь дирекция торга, отделение торга, хозрасчетные магазины. В условиях функционирования централизованных бухгалтерий балансы обслуживаемых торговых предприятий составляет эта бухгалтерия. Вопрос о централизации учета решает ведомство в соответствии с требованиями Положения о бухгалтерских отчетах и балансах .  [c.401]

В условиях децентрализованной организации производства, когда центры ответственности относительно автономны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной передачи имеет значение не только для выявления результа-  [c.123]

Для нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности характерен большой удельный вес работников подсобно-вспомогательного хозяйства. Это вызвано рядом причин достаточно высоким уровнем автоматизации основного производства, децентрализованной организацией большей части служб вспомогательного хозяйства, большой потребностью в энергии, ремонтах и т. п.  [c.236]

В быстрореагирующий маркетинг, который созда- В компетентных работников на всех уровнях, кото-ет и удерживает клиентов при помощи гибких под- рые могут самостоятельно предпринять соответ-ходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в ствующие действия и принять эффективные чем они нуждаются. решения в ответ на быстро меняющиеся условия. В обеспечение того, что качество человеческого в прОдВИЖеНие щ> службе и вознаграждение ра-капитала и материальных активов, а не их коли- ботников в зависимости от их работы и личных чество, будет определять работу фирмы. вкладов в полученные результаты. В получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов фирмы. в постоянное завоевывание доверия и уважения В децентрализованную организацию, которая с наших клиентов, акционеров и работников, высокой степенью эффективности может де- в завоевание репутации хорошего соседа в тех легировать полномочия по принятию решений и местных сообществах, которые обслуживают на-предоставить свободу действий более низким ор- ши магазины, ганизационным уровням.  [c.268]

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы Дженерал Моторс . Когда его спросили, следуют ли руководящие работники Дженерал Моторс советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует Дженерал Моторс . Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом 4.  [c.319]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.  [c.350]

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (DE ENTRALIZED ORGANIZATION) — организационная структура, Б рамках которой право принимать решения распределяется вплоть  [c.683]

Один из ключевых структурных измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.  [c.158]

Простое назначение на каждый завод или сбытовую контору счетовода или бухгалтера для сбора и снабжения информацией центрального финансового отдела еще не является децентрализацией. До тех пор пока отдельные финансовые отделы компании не будут иметь права принимать на своем уровне все решения, касающиеся финансов, без помощи центрального отдела, управление финансами не может считаться действительно децентрализованным. Строго говоря, сравнительно небольшое число компаний имеет полностью децентрализованную организацию финансов. Во многих случаях нецелесообразно децентрализовать ответственность за всю финансовую деятельность. И до тех пор пока филиал или самостоятельный отдел не сможет осуществлять данный вид деятельности лучше или экономичнее, нет никаких оснований для центрального отдела отказываться от осуществления контроля над зтим видом деятельности.  [c.548]

При действительно децентрализованной организации финансов центральный финансовый отдел является в основном группой, определяющей политику. Он разрабатывает финансовую политику компании, следит за точным ее выполнением, оказывает техническую помощь отделам на местах, анализирует и сводит их отчеты. Ответственность за общий финансовый контроль несет, конечно, центральный отдел. Он устанавливает требования к отчетности и методы ревизии и разрабатывает системы учета для использования отделами на- местах. Ответственность за страхование и управление недвижимостью и за правовые вопросы обычно остается за высшим финансовым руководством. Казначейские функции, которые затрагивают общую деятельность компании (такие, как финансирование, операции с наличностью, оценка капитальных расходов), обычно также сохраняются за центральным финансовым отделом. Управляющие 12 подразделений Дюпона (которые несут ответственность за выпуск всего — от взрывчатых веществ до ковровых дорожек) могут истратить по своей инициативе до 150 тыс. долл. без предварительного согласования этих расходов с центральным отделом. Это и есть лучший пример децентрализации — финансовые полномочия передаются туда, где принимаются решения. Это также nosBonHef главному финансовому отделу сосредоточить свои усилия на перспективном планировании и общем финансовом контроле.  [c.549]

Приведенные примеры показывают, что функциональная организация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координации, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация решает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы — более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использовании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организационных структур не является в полной мере совершенной.  [c.460]

Существующая, децентрализованная организация ремонтного производства не позволяет осуществлять внутризаводскую специализацию ремонта. Высокая стоимость капитального ремонта объясняется прежде всего большим дефицитом в запасных частях, поступающих на заводы централизованно, и низким качеством запасных частей, изготовленных собственными силами в мастерских и ре-монтно-механических цехах. Анализ качества и стоимости запасных частей, изготовленных в РМЦ шинных заводов, показал, что стоимость их изготовления в условиях РМЦ составляет в среднем 120% стоимости тех же запасных частей, изготовленных на машиностроительных заводах — поставщиках оборудования. Детали, изготовленные в РМЦ, имеют ресурс на 20% ниже ресурса деталей, изготовленных заводами полимерного машиностроения. Расход металла на изготовление запасных деталей составляет в среднем 120— 130% нормы расхода, установленной для машиностроительных заводов1.  [c.38]

Должна ли ваша ИТ-организация быть централизованной или децентрализованной?

Нет однозначного ответа на вопрос, должна ли ИТ-структура вашей организации быть централизованной или децентрализованной. Это потому, что компании редко выбирают одну из этих моделей. На самом деле централизованные и децентрализованные ИТ-структуры — это два конца спектра, и большинство организаций, включая вашу, находятся где-то посередине.

Понимание преимуществ обеих моделей поможет определить степень, в которой вашей организации следует централизовать или децентрализовать свою ИТ-структуру.Во время этого процесса вы должны планировать будущий рост и выбирать программные решения, которые поддерживают ваши цели.

В этой статье мы поможем вам понять преимущества централизованных и децентрализованных ИТ-структур и определить лучшую структуру для вашей организации.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры ИТ

В централизованной сети все пользователи подключены к центральному серверу, на котором хранятся полные сетевые данные и информация о пользователях.Напротив, децентрализованная сеть имеет несколько одноранговых групп пользователей, при этом каждая группа имеет свой отдельный сервер, на котором хранятся данные и информация, относящиеся только к этой конкретной группе.

Изначально все сети связи были централизованными. Концепция децентрализованной сети была введена исследователем Полом Бараном в 1964 году, чтобы помочь улучшить телекоммуникационную инфраструктуру.

Централизованные и децентрализованные сетевые структуры ( Источник )

Во время холодной войны исследователи искали альтернативу традиционной централизованной сетевой структуре.Они опасались, что одна атака на центральный сервер сделает всю систему бесполезной, даже если большинство сетевых линий и станций не будут повреждены.

Баран предложил «распределить» критически важное коммутационное и управляющее оборудование по сети. Таким образом, если одна часть сети будет повреждена, неповрежденные части продолжат функционировать. Он предложил создать децентрализованную систему за счет увеличения избыточности сети, то есть добавления дополнительных устройств, оборудования и средств связи, чтобы обеспечить более высокую доступность инфраструктуры во время сбоев сети.

Преимущества централизованных ИТ-структур

Централизованный сервер, контролирующий полный поток сетевых данных, лучше всего подходит для компаний, которым требуется больший контроль и прозрачность сети.

Централизованная ИТ-структура ( Источник )

Использование этого типа конструкции дает множество преимуществ. Централизованная ИТ-сеть может:

1. Снизьте расходы на оборудование. Вы можете снизить затраты на оборудование, разместив все серверы и сетевое оборудование в одном месте.При распределении по локациям требуется дополнительное или дублирующее оборудование. Короче говоря, увеличение избыточности увеличивает затраты.

2. Повысьте продуктивность ИТ-персонала. Централизованная структура позволяет вашему ИТ-персоналу лучше контролировать и упрощает рутинные задачи. Например, установка программного обеспечения, обновления и исправления безопасности могут выполняться из одного места. В децентрализованных ИТ-системах для выполнения этих задач персоналу потребуется управлять каждым местоположением отдельно, что может привести к увеличению затрат и снижению производительности.

3. Повысьте покупательную способность. Легче договориться о ценах на лицензии на программное обеспечение и контракты на поддержку для всей компании, а не для отдельных отделов. Это может привести к более выгодным условиям контракта и даже к бесплатной интеграции или поддержке.

4. Соответствие отраслевым нормам. Отраслевые нормативные акты, такие как HIPAA для поставщиков медицинских услуг и Закон Сарбейнса-Оксли для финансовых услуг, требуют различной степени централизации ИТ и баз данных, как правило, из соображений безопасности данных.Компании, которые хранят и обрабатывают информацию о пользователях, например компании-эмитенты кредитных карт, склонны находить более легким выполнение юридических требований к безопасности данных с помощью централизованных ИТ-систем.

5. Улучшение потока информации. Централизованные ИТ-структуры помогают предотвратить разрозненность данных. Данными и информацией можно легко обмениваться между отделами, что способствует лучшему обмену знаниями и сотрудничеству. Например, использование централизованной облачной CRM-системы позволит всем сотрудникам получать доступ к информации о клиентах из любого места.

Преимущества децентрализованных ИТ-структур

Децентрализация — это практический подход, когда разные отделы компании имеют разные ИТ-потребности и стратегии. Это позволяет каждому бизнес-подразделению поддерживать отдельный сервер и выбирать оборудование и приложения в соответствии с индивидуальными потребностями.

Децентрализованная ИТ-структура ( Источник )

Децентрализованные ИТ-структуры предоставляют несколько преимуществ, в том числе:

1.Возможность индивидуального выбора и настройки ИТ-оборудования. Когда отдельные отделы имеют право принимать решения в области ИТ, они могут выбирать и настраивать ИТ-ресурсы в соответствии со своими конкретными потребностями. Процесс принятия решений быстрый и не требует цепочки согласований.

2. Больше отказоустойчивости и организационной избыточности. Децентрализация делает ИТ-сети более устойчивыми. Поскольку все отделы обслуживают отдельные серверы, сервер одного отдела может функционировать как резервный сервер для другого отдела во время сбоя сети.

3. Более быстрое реагирование на новые тенденции в ИТ. Поскольку отделы в децентрализованных организациях могут принимать независимые решения, им легче использовать новые технологии. Допустим, ваш отдел обслуживания клиентов хочет улучшить обслуживание с помощью онлайн-чата. В децентрализованной модели он может делать это независимо. В централизованной модели для покупки было бы много препятствий, начиная с получения поддержки со стороны ИТ-отдела. Медленное реагирование на новые технологические тенденции может быть недостатком для конкуренции.

Как определить правильную степень централизации или децентрализации для вашей компании?

Как обсуждалось выше, есть несколько причин для перехода к централизованной или децентрализованной ИТ-структуре или от нее. Конечно, на ваше решение будет влиять множество факторов, но есть и некоторые общие соображения, которые помогут выбрать то, что лучше всего для вашего бизнеса.

Децентрализованные ИТ-структуры обычно лучше всего подходят для компаний, которые полагаются на техническую гибкость, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Новые, небольшие компании (например, стартапы) и организации, которым необходимо быстро реагировать на новые разработки в области ИТ (например, компании по производству программного и аппаратного обеспечения или компании, занимающиеся разработкой приложений), скорее всего, выиграют от децентрализованных ИТ-сетей.

Децентрализованные ИТ-структуры сложно масштабировать.

Организации, которые органично развивают децентрализованные ИТ-структуры — из-за отсутствия контроля — могут столкнуться с трудностями при масштабировании. Трудно, а иногда и невозможно собрать разрозненные системы без надлежащего планирования.

Централизованные ИТ-структуры, как правило, обеспечивают большую экономию средств, особенно для крупных организаций.

Централизация позволяет целым организациям действовать согласованно. Все отделы могут перейти на новые и более дешевые технологии и заключать контракты с большей выгодой.

Централизованные сетевые структуры сильно зависят от сетевых подключений.

Если центральный сервер выходит из строя, вся сеть теряет связь.А поскольку серверов резервного копирования нет, высока вероятность того, что пользователи потеряют свои данные.

Независимо от того, в каком направлении движется ваш отдел, агентство или корпорация, наша команда консультантов по программному обеспечению может помочь вам выбрать правильную службу поддержки и программные решения для управления ИТ-активами. Запишитесь на прием, чтобы получить персональные рекомендации от наших консультантов.

Централизованных и децентрализованных ИТ-команд — в чем разница? | Персонал компании CultureFit Technology

Централизованные команды vs.децентрализованные команды — это тема, которая почти 3 года назад ушла из «ажиотажа», связанного с водоохладителями, и перешла в практическую реализацию: для ИТ-команд на карту поставлено больше, чем перераспределение персонала. В этой серии из 4 частей мы разбиваем ее на части, чтобы дать вам полное представление о хорошем, плохом и уродливом в зависимости от вашей уникальной точки зрения.

McKinsey недавно переиздал отчет за 2011 год о плюсах и минусах децентрализации по сравнению с централизованной организацией.Исследователи VMWare и Vanson Bourne также завершили исследование в конце 2016 года, которое показало, что за последние 3 года 69% компаний-участников согласились с ускоренными усилиями по децентрализации ИТ-команды. В отличие от тенденции, 65% ИТ-респондентов предпочитают быть более централизованными . Это интересное сопоставление, которое требует от каждой компании учитывать свое долгосрочное видение бизнеса, финансовую эффективность и эффективность, а также культурное влияние.

В отчете McKinsey дается оценка, согласно которой решение об использовании децентрализованных команд должно иметь финансовую основу с последующим анализом соотношения риска и вознаграждения. Исследование Vanson Bourne не описывает процесс определения «правильного» подхода, а скорее раскрывает более прагматичную перспективу, увиденную глазами ИТ-руководителей, которые рассматривают решение с точки зрения технического управления, рисков и производственной эффективности и / или неэффективности до предприятие.

На сегодняшний день нет единого мнения по поводу «правильного» или «неправильного» пути, мы выдвинули кандидатов для обоих типов организационных моделей, но существует множество мнений.Мы разделили обе стороны, чтобы дать некоторое представление о последствиях и проблемах, с которыми ИТ-отделы должны справиться.

Централизованная организация

Традиционно на предприятии ИТ-команда организована как единый отдел под руководством ИТ-директора. Эта команда работает на предприятии по мере возникновения различных потребностей и проектов в соответствии с требованиями каждой группы поддержки бизнеса или исполнительной группы. С точки зрения архитектурной инфраструктуры все бизнес-объекты настроены — Software Advice обеспечивает хорошее графическое представление.Хотя такой подход дает значительную эффективность, существует также риск для всей организации в случае отказа сервера (ов), поскольку каждый LOB связан с центральным мэйнфреймом.

Согласно исследованию VM Ware, преимущества такой организационной структуры включают, помимо прочего, повышенную покупательную способность, улучшенный информационный поток между членами ИТ-команды, эффективность найма квалифицированных специалистов и взгляд орла на техническую инфраструктуру предприятия с обеих сторон. рабочая сеть и перспектива безопасности.Неудивительно, что вызовы безопасности становятся преобладающей темой в поддержку централизованной организационной структуры.

Другие преимущества централизованной структуры ИТ-команды, упомянутые в исследовании, включают:

• 62% централизация государства снижает уязвимости взлома
• 73% государственных кибератак не столь успешны
• 83% централизация государства снижает общие расходы

С точки зрения бизнеса централизованная структура предлагает несколько существенных преимуществ, которые бросают вызов идее децентрализованной структуры, в том числе:

• Повышение продуктивности ИТ-персонала — ИТ-команды, как и все остальные, преуспевают в сотрудничестве, взаимопонимании и уважении к навыкам друг друга.Это также упрощает установку и технические решения, поскольку вы обращаетесь к централизованному ресурсу.
• Сниженные расходы и повышенная покупательная способность — централизованная среда всегда будет обеспечивать бизнесу большей покупательной способностью при меньших затратах за счет объединения всех потребностей бизнеса в централизованный пул закупок.
• Распространение информации в масштабе предприятия — централизованная организация будет строить свою сеть из центра — бизнес-объекты обычно используют одни и те же сетевые ресурсы, такие как ERP или CRM.Это позволяет избежать опасности разрозненной информации, которая может быть критичной для другого бизнес-объекта, но без доступа информация становится недоступной.

Несмотря на страстные взгляды, централизованная команда имеет несколько ограничений и проблем — одна из тех, которые наиболее широко известны в масштабе всего предприятия — Как лучше всего расставить приоритеты для представленных проектных запросов от каждой бизнес-организации — 63% согласны с этим уходящий вызов. Какие критерии используются для определения наибольшего приоритета? Влияние на выручку, операционное влияние или, возможно, новые правила.Неудивительно, что каждая группа поддержки бизнеса считает свои проекты наиболее приоритетными и, как правило, готова защищать свою позицию при широкой поддержке. Напротив, децентрализация ИТ-команды и назначение технической группы каждой группе поддержки бизнеса, похоже, устраняет проблему конкурирующей внутренней приоритизации. Узнайте больше о наших мыслях о централизованных и децентрализованных командах во второй части этой статьи!

CultureFit и Advance Search объединяют более чем 10-летний опыт работы в сфере ИТ; поручено нанять и разместить ИТ-специалистов по всему Большому Чикаго и Милуоки.Каждый год им поручают нанимать, вести переговоры и размещать 100 вакансий с квалифицированными специалистами, которые соответствуют требованиям набора навыков, а также дополняют культуру организации. Наше уникальное положение дало нам возможность определить тенденции найма как с точки зрения организации, так и с точки зрения талантов.

ИТ-централизация или децентрализация?

Когда руководители думают о реорганизации ИТ, они обычно начинают с предположения, что у них есть два варианта: централизовать или децентрализовать.Конечно, в реальном мире торговые площадки слишком сложны и содержат нюансы, чтобы их можно было обслуживать с помощью той или иной из этих двух крайностей. Организации, построенные так, чтобы работать как центральная советская экономика или как добровольческий кооператив, обречены на провал.

Возможно преодолеть это бинарное мышление, если подойти к организационному дизайну иначе. Вместо того, чтобы начинать с определения структуры, вы можете начать с определения того, кто и какие ИТ-решения принимает. Если все сделано правильно, вы можете получить лучшее из обоих миров: по сути, децентрализованная централизация.

Давайте проиллюстрируем это на реальном примере. Читатель Брент поделился в своем посте, что он «находится в процессе руководства крупной программой организационных изменений с целью создания централизованной ИТ-функции в организации, которая в настоящее время имеет децентрализованную ИТ-функцию». История Брента типична. Решение о централизации было вызвано «отсутствием обмена передовым опытом, отсутствием централизованного представления о расходах, неоднородными коммерческими отношениями с поставщиками и большим количеством неудачных проектов».

Но компании Брента необязательно объединять всю ИТ-организацию в блендер для решения этих проблем, потому что проблемы, которые он перечисляет, на самом деле не являются структурными.Это проблема, возникающая из-за отсутствия или неправильного принятия решения.

Права принятия решений определяют, кто какие решения принимает в отношении ИТ. При распределении прав существует нечеткое практическое правило: линейные менеджеры должны иметь полномочия на , какие услуги предоставляются, и ИТ-отдел должен иметь полномочия на , как предоставляются услуги, .

Что действительно нужно Brent, так это централизованное представление о расходах, но децентрализованная подотчетность за эти расходы.Он может сделать это, создав должность финансового координатора, который реализует процессы и инструменты, которые позволяют единое представление о бухгалтерском учете (как предоставляются услуги), оставляя инвестиционное решение в руках линейных менеджеров (какие услуги предоставляются), а управление затратами — в руки местных ИТ-менеджеров (как предоставляются услуги).

И что замечательно в том, чтобы начать с права принятия решений вместо взрыва организационных диаграмм, является то, что Brent может сочетать централизованные и децентрализованные права принятия решений, не прибегая к сложному и дорогостоящему процессу обновления структуры компании.

Это работает, потому что процессы влияют на поведение организации больше, чем на структуру. Кто работают с важнее, чем кто они работают на . И изменение последнего не обязательно меняет первое.

Если структурные изменения вообще вносятся, они должны применяться с легкостью в качестве последнего штриха к обновлению прав на принятие решений. Эти структурные изменения должны служить трем целям: укрепить права на принятие решений, оптимизировать процессы и повысить эффективность, а также ускорить развитие навыков.

Большинство ИТ-организаций решили централизовать права принятия решений, связанных с услугами инфраструктуры, чтобы получить эффект масштаба. Но хотя права принятия решений централизованы, ИТ-ресурсы не обязательны. Например, компания может иметь единую точку принятия решений для инвестирования и создания своего call-центра, но организация call-центра может по-прежнему состоять из децентрализованного персонала, работающего из дома и имеющего право принимать решения по обслуживанию своих систем.

Кроме того, организации, предоставляющие ИТ-решения (например, управление взаимоотношениями и доставка приложений), должны отражать структуру бизнеса. Следовательно, если это отражает то, как организован его бизнес, Брент может захотеть оставить ресурсы по предоставлению решений децентрализованными, но централизовать отношения отчетности, чтобы закрепить желаемые изменения в практике.

Как бы он ни подходил к этому, я надеюсь, что Брент сможет убедить свою компанию в том, что пора положить конец этому спору о централизованном и децентрализованном ИТ.Мы больше не должны спрашивать: «Следует ли нам централизовать или децентрализовать ИТ?», А скорее: «Как нам централизованно децентрализовать ИТ?»

Подробнее о правах принятия решений см .:

Навигация в дивный новый мир децентрализованных ИТ

По мере того, как экономическое давление и давление конкуренции подталкивают организации к более быстрому предоставлению продуктов и услуг, способы взаимодействия организаций с технологиями — и люди, которые их поддерживают, — меняются.Согласно недавнему отчету CompTIA, Учитывая нового покупателя ИТ-услуг , 46 процентов специалистов по персоналу в США говорят, что тот, кто платит за новую технологию, зависит от рассматриваемого инструмента, что свидетельствует о большей автономии бизнес-менеджеров (LOB) в оснащении своих команды с правильными решениями.

Поскольку бизнес-подразделения нанимают собственных ИТ-специалистов и управляют технологиями независимо, организациям следует учитывать нюансы навигации по децентрализованным ИТ-ресурсам по сравнению с традиционными ИТ-отделами.

Обеспечение безопасности при разрозненных информационных технологиях

За пределами строго регулируемых отраслей многие организации не уделяют должного внимания потребностям и уязвимостям кибербезопасности, пока они — или их партнеры — не столкнутся с утечкой данных. Все компании выиграют от повышения уровня безопасности, но ставки выше тех, кто работает с децентрализованным ИТ-отделом.

Безопасность уже давно признана фундаментальным преимуществом централизации: 40 процентов сотрудников считают безопасность и соответствие нормативным требованиям основным преимуществом общих ИТ-услуг.Но децентрализованные ИТ-услуги не должны усложнять безопасность, если организации устанавливают тщательный контроль.

Обеспечение безопасности является не столько технической проблемой, сколько структурной. Независимо от того, насколько децентрализован ИТ-отдел организации, остается несколько основных услуг, которые должна обслуживать специальная команда, например, универсально принятые решения облачных платформ и магистральная сеть компании.

Когда такие услуги, как разработка специализированных приложений, локализуются в рамках бизнес-подразделений, организации должны развивать культуру тщательного документирования и неукоснительного соблюдения основных мер безопасности.Это жизненно важно, учитывая растущее искушение руководителей бизнес-подразделений самостоятельно выделять облачные ресурсы, поскольку почти 4 из 10 респондентов утверждают, что облачные вычисления упростили внедрение новых технологий без участия ИТ-специалистов.

Хотя LOB-сотрудники и менеджеры могут обладать технической смекалкой для самостоятельного развертывания новых приложений и сервисов, они часто не осведомлены о потенциальных рисках безопасности, что требует проактивной поддержки и регулярных тренингов со встроенными ИТ-ресурсами. В то время как традиционное обучение безопасности часто фокусируется на безопасности рабочих станций и электронной почты, организации с децентрализованной ИТ-средой должны уделять приоритетное внимание более целевому обучению в области приобретения и использования облачных платформ.

Обеспечение быстрых инноваций

Роли ИТ-специалистов меняются от контроля доступа и обеспечения соблюдения политик к поддержке бизнес-целей, которые чаще всего зависят от технологий. Тридцать девять процентов организаций называют внедрение систем для повышения эффективности своей высшей стратегической целью, а 35 процентов настаивают на запуске новых продуктов и услуг.

Бизнес-подразделения со своими собственными ИТ-ресурсами должны помнить о нескольких передовых методах, чтобы наилучшим образом использовать свои возможности:

• Приоритет бизнес-знаний : Технические навыки не менее важны для встроенного ИТ-персонала, но понимание проблем LOB, потребности и возможности не менее важны.Это дает возможность переосмыслить ИТ-поддержку из чисто реактивной роли в проактивную силу для преобразования. Руководители бизнес-подразделений должны поощрять своих ИТ-специалистов определять пути улучшения существующих процессов в отделах, выступая в качестве внутреннего ресурса для объединения неэффективности команды и технологических возможностей в уникальные решения. Отражая эту потребность, более половины бизнес-единиц создали гибридные роли, сочетающие технические и бизнес-знания для поддержки организации.
• Открытые линии связи : Децентрализация не должна означать фрагментацию; в то время как каждый бизнес-объект решает разные проблемы, другие команды, вероятно, столкнулись (или столкнутся) с аналогичными проблемами. Вместо того, чтобы постоянно изобретать велосипед, бизнес-подразделения должны обеспечивать регулярное общение ИТ-персонала со встроенными ИТ-специалистами по всей компании. Хотя цель не состоит в том, чтобы создать монолитный ИТ-отдел, у технических специалистов должны быть механизмы, позволяющие делиться проблемами и стратегиями со своими коллегами, чтобы предотвратить избыточное решение проблем.
• Противодействовать бюрократии : Процессы и стандарты важны, но бизнес-подразделения не могут позволить себе позволить технологиям стать узким местом вместо стимулирующей силы. Почти половина (45%) респондентов исследования CompTIA утверждают, что идеи о технологиях исходят из разных областей их организации, и очень важно, чтобы ИТ-специалисты участвовали в этих усилиях и поддерживали их. Процессы закупки технологий должны способствовать тщательному анализу, не отталкивая заинтересованных лиц от участия в поиске новых инструментов и технологий.Специалисты по встроенным ИТ — помощники, а не арбитры.

Расширение возможностей вашего бизнеса

Включение ИТ-специалистов в отдельные бизнес-объекты дает организациям шанс стать более гибкими и быстрее использовать технологии, повышающие производительность. Лучшая осведомленность о рабочем процессе бизнес-подразделения, особенно в случае гибридных ИТ-специалистов, выполняющих обязанности, связанные с бизнесом, открывает возможности для внедрения новых инструментов и решений. По мере того, как организации подталкивают бизнес-объекты к тому, чтобы они производили быстрее и становились более адаптируемыми, децентрализованные ИТ-отделы могут предложить правильную комбинацию аналитических данных для поддержки гибких и прибыльных операций.

Copyright © 2017 IDG Communications, Inc.

За пределами ложной дихотомии централизованного и децентрализованного развертывания ИТ

Джим Дэвис

Рассматривая развертывание ИТ в системе высшего образования, мы должны принимать во внимание факторы, в том числе растущие ожидания в отношении доступа и функциональности, интеграционные эффекты «сетевой экономики» и движение к данным в качестве институционального ресурса.ИТ также играют все более важную роль в исследованиях и образовании, заставляя институциональные ИТ более активно взаимодействовать с отдельными академическими подразделениями. Экономика преподавания и научных исследований в университете становится все более взаимосвязанной, одновременно с этим быстро возрастают нормативные требования и требования безопасности, а подотчетность расширяется. Верно, что одна из проблем при работе в этой сложной среде связана с самой технологией — сложность развертывания технологий возрастает, а требования к технологиям продолжают меняться.

Но и наши давние практики развертывания ИТ также рушатся. Пока университеты пытаются собрать воедино централизованные и децентрализованные модели таким образом, чтобы они отвечали потребностям как учебного заведения в целом, так и отдельных его подразделений, мощные силы подталкивают эти модели к провалу. Централизованный или децентрализованный подход больше не соответствует программным целям и нормативным требованиям университета. Иерархические ИТ-организации и расширение прав и возможностей за счет бюджета и линий отчетности дают сбой, а организационная диаграмма не может описать реальную практику ИТ.Институциональные и ведомственные ИТ-подразделения больше не могут разделять свои услуги и вынуждены бороться со своими соответствующими ролями, сферой ответственности и подотчетностью за услуги, которые по своей сути интегрированы. Слишком часто мы ссылаемся на ИТ-услуги, предоставляемые центральной организацией , по сравнению с услугами, предоставляемыми отдельными подразделениями или отделами. Это стало ложной дихотомией, создавая непродуктивную конкуренцию между ИТ-операциями и препятствуя нашей общей цели создания бесшовной, гибкой ИТ-среды для конечных пользователей.

В этом эссе я утверждаю, что нам необходимо активно двигаться к новой модели, которую я называю «многоуровневой службой» , , и отходить от строго централизованного и децентрализованного подходов. Несмотря на то, что технология поддерживает наслоение, такой шаг вряд ли произойдет естественным образом. Это требует определения и практики с новыми структурами подотчетности, значительно усиленного управления общей средой и форм расширения прав и возможностей, выходящих за рамки подчиненности и бюджетов.

Принятие местной автономии и институционального участия

Любое рассмотрение того, что требуется от модели развертывания ИТ, должно начинаться с двух ценностных предложений: (1) автономность развертывания ИТ имеет большое значение, особенно на уровне школы или отдела; и (2) одинаково большое значение имеют школы, отделения и отдельные лица, работающие в связанной среде, которая поддерживает совместное использование.В совокупности эти ценности становятся важными факторами, вызывающими потребность в том, чтобы ответственность за развертывание ИТ и подотчетность составляли , совместно находящиеся в ведении институциональных и местных сервисных подразделений — кардинальное изменение контекста развертывания. Проблема не в сегодняшних технологиях; проблема скорее в том, что разрозненные, централизованные и децентрализованные модели ИТ-услуг не могут адекватно реагировать на этот меняющийся ландшафт.

Решение кроется в гибридной модели. Безусловно, определенные административные и бизнес-системы должны оставаться институционально обслуживаемыми (централизованными) для конечного пользователя без участия местной ИТ-службы, в то время как те, которые относятся исключительно к одному подразделению, не требуют институционального участия и должны оставаться децентрализованными.Но многие ИТ-услуги, особенно те, которые необходимы на «переднем крае» исследований, образования и академической среды, должны быть «горизонтально разнесены» в качестве локально управляемых компонентов услуг поверх компонентов институциональных услуг, чтобы сформировать полные услуги. Горизонтальное многоуровневое обслуживание создает потенциал для «золотого пятна», которое включает в себя преимущества как институционального, так и местного предоставления услуг.

Чтобы лучше понять необходимость горизонтального многоуровневого обслуживания для достижения целей как учреждения, так и его отдельных частей — изложенных выше ценностей автономии и совместной ответственности и подотчетности за ИТ-услуги — полезно рассматривать университет как глобальный корпорация.В этой аналогии у каждого переднего подразделения есть свои собственные уникальные интересы, конкурирующие между государственными, национальными и / или международными коллегами, во многом похожими на направление бизнеса (образование и исследования), использующее человеческие ресурсы (преподаватели, студенты и персонал) для создания продукта ( интеллектуальный капитал, студенты, готовые вступить в профессию, успешный преподавательский состав, социально-экономическое влияние и признанное учреждение). Конкурс предназначен для студентов, финансирования, ресурсов, рейтингов, видимости и престижа. Успех бизнес-направления способствует общему успеху школы и университета, делая улучшения в гибкости и автономности направления бизнеса — там, где он способствует достижению этих целей — гораздо более ценным, чем институциональная операционная экономика.

В то же время академическая структура усложняется. Академические дисциплины продолжают оставаться на переднем крае академической деятельности. Хотя эта организационная форма имеет свои преимущества с точки зрения обеспечения качества программ, другие тенденции, такие как проблемно-ориентированные исследования, образовательные ожидания студентов и слияние исследований и образования, требуют междисциплинарных подходов и взаимосвязей. Сочетание этих дисциплинарных и междисциплинарных сил создает накладывающуюся структуру на более медленно меняющуюся дисциплинарную основу.Академическая конкуренция между высшими учебными заведениями разыгрывается по дисциплинарным принципам; таким образом, образовательная и исследовательская «доходная сторона» университета выигрывает, когда автономия сочетается с институциональным участием для удовлетворения междисциплинарных и межведомственных требований.

Наконец, вычислительные исследования и образовательная компания стремительно растет по масштабам и сложности, поэтому высокопроизводительные вычисления, управление базами данных, визуализация, центры обработки данных, а также резервное копирование, хранение и сохранение данных требуют институциональных средств и инвестиций.Если каждая исследовательская группа несет ответственность за создание своих собственных объектов, автономия исследований фактически становится более трудной, а в некоторых случаях невозможной. И все же, совершенно разные компьютерные исследования и образование в гуманитарных науках и, например, в физических науках, требуют вариативности и автономии. Это еще один аргумент в пользу многоуровневого подхода — локальное управление услугами на общих объектах, находящихся в совместном владении.

Объединяя исследовательское и образовательное ИТ-предприятие в поддержку автономии, наша задача — создать надежную и гибкую среду, в значительной степени определяемую для каждого направления бизнеса .Это понятие усиливается в статье META Group за декабрь 2004 г., в которой говорится, что сложность ИТ-потребностей, разнообразие бизнес-факторов и рисков, а также необходимость оперативного реагирования и специальных знаний для разных направлений бизнеса не могут быть адекватно удовлетворены с помощью только централизованной ИТ-инфраструктуры. модель доставки; необходимо также принять местную автономию. ¹ В то же время понятно, что существует потребность в «корпоративных» ИТ-структурах для координации взаимоотношений между направлениями бизнеса и использования преимуществ локальности в рамках общей экономики.

Многослойная модель на практике

Переход к многоуровневой модели развертывания ИТ требует новой структуры подотчетности, которая объединяет автономию и взаимосвязанность, позволяя местным и институциональным ИТ работать совместно в среде совместной ответственности и скоординированной подотчетности. Автономия ценится в рамках институциональной структуры, предназначенной для облегчения взаимодействия, интеграции и гармонизации. При создании словаря для этой модели мы используем термины координированная автономия ² для обозначения контекста развертывания; многоуровневые службы для отображения системы операций, поддержки и подотчетности; и «золотая середина» для описания конкретной точки, в которой многоуровневое предоставление услуг, ответственность и подотчетность находят отклик между местными и институциональными потребностями.

Многоуровневая модель оказалась полезной на арене услуг в UCLA даже для чего-то столь же широко используемого, как корпоративные сервисы обмена. Например, из-за значительного значения, придаваемого способности локально фильтровать различные типы файлов и спама, а также персонализированной реакции для более общих функций (таких как управление гостевыми учетными записями), тщательная разработка инструментов управления, позволяющих выполнять локальные действия и подотчетность оказалась полезной. Институциональная подотчетность зависит от обеспечения высокой доступности услуг обмена и инструментов для местного управления.Местные подразделения несут ответственность за местные различия в потребностях. Институциональные и местные подразделения берут на себя совместную ответственность за определение и поддержание оптимального положения портфеля услуг. Принята автономия и сохранена институциональная ответственность. Общее обслуживание не является ни децентрализованным, ни централизованным; он сочетает в себе преимущества каждого из них.

Исследовательский факультет Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе стал намного более отзывчивым к институциональному кластерному хостингу, хранению данных и услугам центров обработки данных в результате использования «грид-устройств» как части многоуровневой модели услуг.Одновременно учреждение получает выгоду от более широкого доступа к вычислительным ресурсам, большей стандартизации и избежания дублирования средств и эксплуатационных расходов. Сетевое устройство позволяет отдельным владельцам локально управлять ресурсом и сохранять прямую власть над тем, как используется физический или виртуальный кластер, оплачиваемый их грантом, и кто может его использовать. Услуга за услугу заключается в участии в общем стандартизированном ресурсе, который может предоставить владельцам и другим лицам более широкие возможности, чем ресурс, находящийся в местной собственности, и может расширить безопасный доступ к неиспользуемым циклам для других.

С институциональной точки зрения комбинации устройство – ресурс обеспечивают безопасный доступ к ряду вычислительных ресурсов, предлагают географически распределенный доступ исследователям и предоставляют сложные инструменты для просмотра ресурсов, управления входными файлами и отправки заданий. Институциональная ИТ-служба отвечает за сеть, услуги хостинга центров обработки данных и безопасную работу сети и ее устройств. Институт цифровых исследований и образования (IDRE), представляющий когорту исследователей и институтов, желающих воспользоваться преимуществами институциональной инфраструктуры, несет ответственность за управление сетевыми услугами и услугами кластерного хостинга (исследовательская киберинфраструктура).Владелец несет ответственность за стоимость, управление и научно-исследовательское производство кластера. В настоящее время существует высокий спрос со стороны преподавателей на институциональный ИТ-хостинг и общие услуги.

UCLA также применил многоуровневую модель к контракту на закупку настольных компьютеров и серверов на территории кампуса, лицензию на программное обеспечение для продуктов Microsoft (Microsoft Exchange Services) и политику безопасности. Совсем недавно эта модель стала основой для развертывания Common Collaboration and Learning Environment (CCLE) UCLA в Moodle.Рисунок 1 иллюстрирует многоуровневый подход.

Как заставить его работать: изменения в укомплектовании персоналом, управлении и OIT

Переход к модели развертывания ИТ, которая одновременно предполагает автономию и расширяет подотчетность для повышения институциональной эффективности, непросто. Чтобы спроектировать успешный переход, ИТ-подразделения всего кампуса и местные ИТ-подразделения должны разработать план, который определяет и принимает во внимание критические элементы автономии и подотчетности. Персонал службы поддержки должен создать общие структуры управления и соглашения о совместном обслуживании, а также внедрить процесс разрешения конфликтов.Более того, жизненно важно сильное управление ИТ в кампусе, в отличие от «решений комитета».

Питер Вайль и Джин В. Росс часто упоминаются в контексте управления ИТ и принятия решений, и они действительно обеспечивают важные конструкции. ³ Я утверждаю, что подход Вейля и Росса на практике требует: (1) официального признания организации и процессов управления администрацией университетского городка и академическим сенатом; (2) исполнительные спонсоры с функциональными и финансовыми полномочиями отстаивать инициативы; (3) структуры и процессы, обеспечивающие принятие решений на функциональной, а не технологической основе, но со значительным технологическим вкладом; (4) орган принятия стратегических решений и политики, объединяющий академический сенат и исполнительную администрацию; (5) интеграция управления ИТ в процессы планирования и составления бюджета кампуса; и (6) готовность инвестировать в управление и администрирование структуры и процесса корпоративного управления, сопоставимых с попечительским советом.Единственное наиболее важное соглашение университетского городка в процессе управления — это формальное принятие матрицы решений, которая определяет, какой орган несет ответственность за какое решение и за какое решение. Процесс достижения цели принятия решения является долгим и трудным, но без принятия нет управления и принятия решений, только вклад комитета.

Координируя этот подход, ведомство информационных технологий (OIT) должно быть больше, чем поставщиком университетских услуг и центром затрат.Такой институциональный OIT должен управлять процессами управления ИТ и институционального планирования, иметь авторитетное участие в принятии решений об инвестициях в ИТ в университетском городке и осуществлять надзор за ИТ-портфелем, архитектурой и инфраструктурой услуг в кампусе. Особенно важно проводить эти процессы с позиции доверия и нейтралитета, а не с позиций «авторитета» бюджета организации и количества подчиненных. Чтобы способствовать созданию многоуровневой среды обслуживания, OIT необходимо перейти от взаимоотношений с клиентом к совету директоров, от бюджетного конкурента к соинвестору и от операционного к сбалансированному интеграционному фокусу, учитывающему весь спектр местных и институциональных целей. .Таким образом, расширение прав и возможностей в большей степени проистекает из способности задействовать самые широкие сферы деятельности, движущие силы, приоритеты и потребности.

OIT может «видеть» ИТ в кампусе так, как не может никакая другая организация, и может трансформировать это представление в операционное воздействие. Воздействие приходит на первом месте с возможностями институционального планирования и анализа, управленческого надзора за процессом управления, ответственности за ИТ-политику, совместного принятия решений по инвестициям в ИТ кампуса (то есть матрицы решений) и «владения» архитектурой кампуса.Оперативное воздействие следует за ним и зависит от операционной структуры развертывания в университетском городке. Эта форма наделения полномочиями подтверждается анализом Джозефа Ная, который заметил, что эта форма, вероятно, будет более важной, чем форма командования и контроля, когда ИТ в кампусе рассредоточены (объединены). ⁴ Чтобы это произошло, учреждение должно быть восприимчивым к этой роли — задача не из легких.

Сводка

В этом эссе я утверждал, что модель развертывания не менее важна, если не более важна, чем сама технология для университета, стремящегося максимизировать свой ИТ-потенциал.Я также утверждал, что давние модели развертывания ИТ, которые, как правило, объединяют централизованный и децентрализованный подходы, больше не работают в высшем образовании. Я высказал предположение о необходимости перехода к модели гибридного развертывания, которая по-прежнему обеспечивает только местный или только институциональный контроль там, где это имеет смысл, но которая также включает многоуровневый подход, в котором ценится автономия, а ответственность и подотчетность разделяются между учреждениями. и местные сервисные подразделения.

Я считаю, что автономия в сфере бизнеса, как я ее описал, является важной ценностью, которой стоит стремиться во время сильных тенденций, которые также требуют институциональных решений: междисциплинарного взаимодействия, взаимосвязанной информации и мощных вычислительных средств для исследований и образования. Опыт UCLA в области многоуровневых услуг, построения соответствующего управления и работы в различных структурах подотчетности был очень положительным — более чем достаточным, чтобы продолжать продвигать многоуровневую модель развертывания.Но мы также понимаем, что это начало длительного процесса изменений. Обсуждение и рассмотрение вопросов, поднятых этой новой моделью развертывания ИТ, поможет нам выйти за рамки давних практик, которые больше не служат нашим потребностям.

Примечания

1. Брайан Берк, Федерация ИТ-организации: стратегии планирования и архитектуры предприятия , META Group Practice 2301, 31 декабря 2004 г.
2. Джим Дэвис, «Скоординированная автономия», EDUCAUSE Review (ноябрь / декабрь 2001 г.): 86–7, https: // er.Educause.edu/articles/2001/1/coordinated-autonomy.
3. Питер Вайль и Жанна В. Росс, Управление ИТ: как лучшие исполнители управляют правом принятия решений в области ИТ для достижения превосходных результатов (Бостон: издательство Harvard Business School Press, 2005).
4. Джозеф С. Най-младший, «Преимущества мягкой силы», Рабочие знания Гарвардской школы бизнеса (2 августа 2004 г.), http://hbswk.hbs.edu/archive/4290.html.

Библиография

Берк, Брайан. Объединение ИТ-организации: стратегии планирования и архитектуры предприятия .META Group Practice 2301. 31 декабря 2004 г.

Дэвис, Джим. «Скоординированная автономия». EDUCAUSE Review (ноябрь / декабрь 2001 г.): 86–87, https://er.educause.edu/articles/2001/1/coordinated-autonomy.

Най, Джозеф С., мл. «Преимущества мягкой силы». Рабочие знания Гарвардской школы бизнеса (2 августа 2004 г.). http://hbswk.hbs.edu/archive/4290.html.

Вайль, Питер и Жанна В. Росс. Управление ИТ: как ведущие исполнители управляют правом принятия ИТ-решений для достижения превосходных результатов .Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2005.

Как децентрализованные ИТ развивают роль ИТ-директора

Благодаря предложениям программного обеспечения как услуги (SaaS) и инфраструктуры как услуги (IaaS) отдельные направления бизнеса все чаще принимают собственные решения о покупке технологий в организациях по всему миру. Это подтверждается в новом отчете IDG Connect и Snow Software « Что означает децентрализованная ИТ-среда для роли ИТ-директора». По мере стремительного распространения облачных технологий растут и децентрализованные ИТ, а затем и процессы закупок технологий, а также ответственность.Если ваша организация еще не полностью достигла своей цели, это лишь вопрос времени, поскольку пользователям требуется больший контроль над своими инструментами повышения производительности.

Что это означает для роли ИТ-директора?

Возможности: время для мышления на более высоком уровне

В новом отчете 67 процентов ИТ-руководителей говорят, что по крайней мере половина их расходов теперь контролируется отдельными бизнес-подразделениями. Более того, 78% согласны с тем, что это хороший для их бизнеса во многом потому, что это позволяет им и их организации стать более гибкими и инновационными.Как? Более половины (54 процента) ИТ-руководителей считают, что переход означает больше времени для сосредоточения внимания на стратегии и привлечения большего внимания совета директоров. 46% считают, что этот шаг позволит им лучше находить и анализировать использование и стоимость технологий.

По многим направлениям децентрализованная ИТ является более стратегическим подходом к управлению технологиями и лучшим партнером для комплексных инициатив цифровой трансформации. Это позволяет ИТ-директору лучше согласовывать технологии с индивидуальными бизнес-требованиями, тем самым повышая удовлетворенность пользователей, обеспечивает большую прозрачность всей ИТ-инфраструктуры и поощряет роль доверенного советника, которую ищут другие руководители бизнеса.Благодаря децентрализованной ИТ ИТ-директора могут лучше выступать в качестве партнеров по инновациям, которые могут способствовать достижению целей организации.

На самом деле, 96% респондентов сообщают, что их уже оценивают по эффективности ИТ в стимулировании роста бизнеса по сравнению с операционными мерами ИТ.

Проблемы: сложность и соответствие

Однако общая проблема, связанная с децентрализованными ИТ, — это борьба за управление тем, что вы не контролируете. Конечно, это серьезная проблема, но преодолимая.

Рост расходов на облачные технологии можно приравнять к проблемам интеграции с устаревшим программным обеспечением, и новый отчет показал, что 62 процента респондентов обеспокоены такой сложностью.Однако еще более тревожным для большинства (89 процентов) является угроза аудита поставщиков программного обеспечения для лицензионного использования в средах IaaS. Если вы не являетесь покупателем, как вы сможете полностью овладеть тем, что реализуется? Учитывая, что ежегодные аудиты поставщиков становятся все более обычным явлением или нет, это критически важный вопрос, который необходимо решить.

Что делать дальше

Устранение таких проблем начинается с вашего процесса, и ваш процесс должен быть хорошо виден. Чтобы управлять расходами и использованием, вам необходимо точно знать, что приобретается, когда, для кого, на сколько и с какой целью.Видимость должна формировать основу, на которой могут быть построены усилия по оптимизации затрат и снижению рисков.

Пользователи. Первый шаг к лучшей видимости должен начинаться не с инфраструктуры, а с ваших пользователей. Понимание того, кто они и к какому поколению принадлежат, расскажет вам больше о том, как они предпочитают потреблять технологии. Уделите время разговору с ними о том, на что они надеются, и об их идеях по изменению. Это откроет глаза для вашей программы закупок ИТ и укрепит ваше партнерство с бизнес-подразделениями.

Прочтите: рост цифровых технологий и последствия для ИТ-организаций

Технологии. Во время разговора с персоналом вы также должны определить все инструменты в вашей среде, включая оборудование, программное обеспечение и приложения, и создать полную инвентаризацию. Это обеспечит понимание, необходимое для аудита, не говоря уже о том, чтобы вы могли лучше справляться с неизбежным риском кибербезопасности.

Благодаря видимости ваших пользователей и ИТ-инфраструктуры вы можете принимать более обоснованные решения о необходимых действиях и начинать их.Snow for SaaS может помочь вам найти неиспользуемые учетные записи, повторяющихся пользователей и ненужные премиальные подписки, и это лишь некоторые из них. Что еще более важно, ваша работа, вероятно, приведет к более жесткому контролю затрат, изменению распределения затрат и / или лучшему прогнозированию на предстоящий год.

При наличии надлежащего контроля управления ИТ-директора могут принять облачные решения под руководством отдельных направлений бизнеса, обеспечивая при этом учет затрат и соблюдения нормативных требований. Именно здесь находится баланс между надзором за ИТ-операциями и поддержанием роста организации за счет цифровой трансформации.

Чтобы узнать больше о влиянии децентрализованной ИТ на роль ИТ-директора, загрузите наш новый опрос .

Сосуществовать или объединяться? Каково будущее централизованной и децентрализованной ИТ?

Если вы читали какой-либо из моих блогов за последние пару месяцев, вы уловили общую тему. Рискуя повторить суть дела, я снова пишу об этом — об эволюции децентрализованных ИТ.

Без намерения, я написал серию блогов…

Основная часть этих публикаций — это эволюция децентрализованной ИТ-модели в ответ на стремительный рост использования общедоступного облака и ориентацию на потребителя ИТ-услуг.

Как я писал в первом посте, большинство предприятий разработали как централизованные, так и децентрализованные модели ИТ, причем децентрализованная модель является более поздней тенденцией. Децентрализованная модель, в силу того, что ее легко использовать с минимальным участием или вообще без участия централизованной ИТ, создала новый набор проблем управления, поскольку расходы быстро выходили из-под контроля, и казалось, что никто не действует как регулятор на дроссельной заслонке. Благодаря наведению порядка в этом хаосе CloudHealth выросла до бизнеса с оборотом 100 миллионов долларов и, в конечном итоге, бизнес-подразделения VMware.В то же время поставщики технологий для центров обработки данных, такие как VMware, адаптируют и добавляют новые функции к своему программному обеспечению для управления, чтобы охватить частные и гибридные облачные сервисы и помочь предприятиям предоставлять централизованные ИТ-службы, больше похожие на облачные.

Естественно, предоставление инфраструктуры и приложений центра обработки данных в виде частных / гибридных облачных сервисов создает некоторые из тех же проблем, что и управление общедоступными облачными сервисами (мониторинг, потребление, возврат платежа и т. Д.), И поэтому требует некоторых дисциплин управления децентрализованной модели.Имея это в виду, вопрос в будущем заключается в том, останутся ли эти две отдельные, но перекрывающиеся дисциплины отдельными или сольются.

Этот вопрос и этот пост в блоге вызвал разговор, который у меня состоялся с отраслевым аналитиком высшего уровня на недавней конференции. По его мнению, наличие двух различных дисциплин и платформ управления в долгосрочной перспективе не является устойчивым. Они чувствовали, что в какой-то момент необходимо сойтись. Я понимаю, что это всего лишь одно мнение, и я знаю, что есть другие, которые думают иначе, но я думаю, что это интересный момент для изучения.

Аргумент в пользу объединения

• Он лучше всего оборудован для управления дроссельной заслонкой . На протяжении десятилетий централизованная ИТ-служба управляла рисками и затратами, а группы по инфраструктуре и операциям (I&O) обладают огромным опытом создания и применения политик, а также управления корпоративным управлением и соблюдением нормативных требований. Они также умеют работать в условиях ограниченного бюджета.
• ИТ стали намного гибче . ИТ-специалисты все чаще используют DevOps и другие методы, чтобы обеспечить лучшую видимость сквозных процессов доставки приложений от невыполненных работ до производства.Команды I&O более отзывчивы к разработчикам и пользователям, которые в прошлом имеют больше возможностей для предоставления ИТ как услуги.
• Даже общедоступные облака являются ИТ-отделами, поэтому ИТ-специалисты должны владеть ими. . Это отчасти прагматический аргумент, а отчасти политический. Аргумент состоит в том, что даже публичные облака должны находиться под централизованным контролем ИТ. В конце концов, ИТ-команды являются экспертами в предметной области. А с политической точки зрения централизованная ИТ-служба поддерживает ведущую роль в принятии решений о приобретении технологий на предприятии и в операциях.Для многих это главный аргумент, что облако — это просто естественное развитие ИТ, и централизованные ИТ должны владеть централизованными и децентрализованными ИТ и управлять ими.

Чемодан для хранения вещей

• Публичное облако слишком быстрое для централизованной ИТ. Причиной появления и быстрого роста децентрализованной ИТ-модели была потребность в скорости. Традиционные процессы закупок и эксплуатации ИТ не могут поспевать за почти постоянным запуском общедоступных облачных сервисов.
• Различные персонажи для каждой модели управления . Управление облаком и управление ИТ используются разными людьми и организациями. Допустим, на некоторых предприятиях есть дублирование, особенно в ролях I&O. Однако управление общедоступным облаком охватывает финансы, бизнес-операции, проектирование, разработку и почти все бизнес-подразделения. Программное обеспечение для управления облаком должно быть интуитивно понятным для самых разных навыков, тогда как централизованные ИТ-инструменты используются почти исключительно квалифицированными ИТ-специалистами.
• Слишком уникально, чтобы объединить . Разные модели использования, разные центры закупок, капитальные затраты по сравнению с операционными затратами и т. Д., Эти две модели просто слишком уникальны, чтобы когда-либо полностью объединиться и управляться централизованно. Вот почему эти две модели изначально развивались отдельно. Вот почему VMware приобрела CloudHealth. CloudHealth представила уникальное решение, предназначенное для децентрализованного управления ИТ-инфраструктурой в нескольких облаках. Лидерство CloudHealth в управлении многооблачными облаками является идеальным дополнением к лидерству VMware в области частных и гибридных облаков.

Попытка объединить централизованную и децентрализованную ИТ с точки зрения управления подобна постройке утиной лодки. Конечно, он может справляться как с дорогами, так и с водными путями, но компромисс, сделанный для пересечения обоих, означает, что он не очень хорошо справляется ни с одним, ни с другим. То же самое можно сказать и о слиянии централизованной и децентрализованной ИТ. Наилучший подход — поддерживать как уникальные, но интегрированные домены, но при этом развивать свою организацию и роли, чтобы сделать работу максимально удобной. Вот почему CloudHealth пропагандирует Cloud Center of Excellence (CCoE) как передовой метод объединения разрозненных лиц, ответственных за оптимизацию расходов и использования мультиоблака.

Именно поэтому 65% должностей открытых I&O будут заполнены людьми с нулевым опытом I&O.